第1539章 股权结构(1 / 2)

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这会儿倒不是尹荣想出风头或者跟方晟较劲,而是改制方案从头到尾就是他主导,沈煜能完全没参与,顶多知道个大概。

——担任固建重工总经理十多年期间,沈煜能一直是这个风格,甩手掌柜模式下倒培养出一批精明强干、独挡一面的集团高管,从常务副申长郁磊到市长张荦健都是这样快速成长起来的,至今与沈煜能保持良好的私交。

“各位领导,”尹荣不看材料直接自信地侃侃而谈,“固建重工企业制度改革的目标,是将企业改造成为适应市场经济环境的产权明晰、权责明确、政企分开、管理科粽子的法人实体和市场主体。它不仅是企业管理模式的改变,也是一项政策性强、操作难度大的系统工程。涉及企业性质改变、企业法人变更、企业资产重组等等,还涉及到企业职工下岗、买断等问题,与职工个人利益息息相关。从集团高管层面讲,我们决心抓住发展机遇坚定不移推进内部改革,彻底调整原来集团体制,实现高层管理机构与内部工作运行机构重组初步成立决策中心、利润中心和成本中心……”

这样滔滔不绝说下去到天亮也开不完,方晟打断道:“请尹荣同志介绍一下集团目前基本架构。”

尹荣道:“按职能集团分为六大系统,分别是直属系统、经营财务系统、技术系统、生产基建系统、行政生活系统、政工系统,前五个系统属于事务系统归总经理领导,政工系统归集团党委领导,布局繁冗职责不明。例如行政生活系统包括行政事务部、行政保卫部、行政后勤部、行政办公室,下辖劳动工资处、教育处、技工学校、医院、招待所、膳食处、商贸服务公司、综合利用处等等……”

“可想而知每个系统都会设行政办、综合处、保卫处等,架构就重叠在这里,”方晟再度截断,“后期打算怎么改?”

尹荣很有种“听我说完好不好”的恼怒,但方晟一语中的,又好像没继续说下去的道理,不满地干咳数声道:“集团打算参照国际先进管理模式,突出生产组织与职能部门相结合,在组织架构上采取经营责任承包方式的大事业部制,均独立核算自负盈亏经过一段时间过渡形成完全的利润中心……”

“通俗点说就是把赚钱的部门与不赚钱的部门进行剥离,生产与研发分开,经营与后勤、社会职能分开,形成相对封闭、独立的生产经营实体,对吧?”方晟总结道。

“咳咳咳……是……”

尹荣不情不愿道,虽很气愤对方频频打断自己,但人家总说在点子上又无计可施。

方晟道:“从组织架构重建来看集团是下决心自我革新自我改造,我很赞赏沈总为首的集团高管的勇气,那么目前改制最大的难点是什么?”

“最大的争议在于股权结构,即改制后固建重工姓什么的问题,”尹荣道,“我们先后公布了几套方案供讨论,包括‘全员持股’、‘高管层持股’、‘国资委持股’等,但都存在这样那样的弊端,而不解决干部职工的疑惑和不安就不能轻易推行,所以……下面我介绍一下几种方案的具体内容……”

方晟摆摆手:“没必要说得太细,无非就是哪一方真正取得控股权嘛。把国有股全部转让给内部职工,相当于内部职工持股的公司收购国有资产,中小规模企业可以采取这种比较成熟的改制方案,但大企业特别固建重工这种企业不行,全员持股的结果是形成新的大锅饭,还不如不改;高管层持股同样不适用于固建重工,首先在座高管拿不出这么多钱,绕到最后往往走上被外界诟病的以企业抵押贷款收购企业的怪现象;国资委持股更不可行,改制改制就是把企业推向市场,如果还在国资委怀抱里呵护着算什么改革?改制不是换块牌子,必须是彻底的、全面的、改头换面的革新!”

这番话一说包括尹荣在内都心悦诚服,这位***书计不是盖的,他真懂改制,真了解股权结构等方面的理论和操作,难怪每个问题只听一小截就打住,他不是炫耀和张狂,而是节省大家的时间。

尹荣主动跳到下一个话题:“股权结构难点的另一个方面是操作举步维艰,不管全员持股还是高管层持股想一步到步实施改制都不可能,必须分步进行,而每个环节在实际运作中都存在较大的困难。比如说改制涉及到集团旗下的上市公司渚固重型机械,集团改制就意味着渚固重型机械国有股权性质发生变化,必须到京都国资委审批;同时上市公司大股东性质变化又牵扯到要约收购问题,必须证监会批准等等。不可能多管齐下,可每个环节都将消耗大量人力物力,以至于很多人悲观地认为改制没完成,集团恐怕都……”

“集团要相信方书计为首的改制领导小组,有信心有决心打好这场硬仗。”沈煜能说了句不是废话的废话。

方晟沉吟片刻,道:“股权结构是框架,立不起来将一事无成。十多年来我主导参与过各类国企的改制,从镇属工厂到省属企业都有,但固建重工这样的规模、体量还是头一回碰到,简直堪与央企抗衡。俗话说船小好掉头,固建重工是条航母,一旦确立方向就不可能轻易改变,越是这样咱们越要谨慎,把根基打扎实了才能顺利推进。我看……咱们要稳一点,尽量两周内定下股权结构基调吧!”

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